تجربۀ تعاونی موندراگون بخش چهارم

2. ساختار سازمانی

چنان که پیشتر متذکر شدیم، تحول جنبش تعاونی موندراگون با تعقیب طرح از پیش حاضر و آماده ای صورت نگرفت و بازتاب یک فلسفۀ مدیریتی ثابت و شکل گرفته نبوده است. ساختارهای سازمانی آن بارها متحول شدند و به تناسب تغییرات ئر اوضاع اقتصادی، افزایش شمار تعاونیها و گسترش دامنۀ فعالیتهاشان، تغییر یافتند. با این حال در اواخر سالهای هفتاد قرن گذشته، یک ساختارسازمانی نسبتاً جاافتاده شکل گرفته بود که شامل یک سری مکانیسمهای استاندارد مدیریتی می شد که برای تمام تعاونیهای موجود، و نیز به هنگام ایجاد تعاونیهای جدید، به کار گرفته می شد.

هر تعاونی موجودیتی خودمختار، و قانوناً مستقل داشت، و عضویت آن در گروه تعاونیهای موندراگون تماماً و همیشه امری به اختیار خودش بود. کارگران عضو شرکتی را ایجاد می کردند و به این عنوان به گروه می پیوستند، یا با پرداخت سهم عضویت فردی خود، به عضویت آن در می آمدند. میزان سهم عضویتها از این شرکت تا آن شرکت متغیر بوده و میزان آن توسط مجمع عمومی هر تعاونی تعیین می شده است. مجمع عمومی عالیترین قدرت صاحب اختیار تعاونی است. مجمع به هر کارگر عضو امکان می دهد که بر پایه ای برابر – مبتنی بر اصل هر عضو یک رأی – در شکلدهی به استراتژی شرکت، و در انتخاب ارگانهای هدایت کنندۀ آن سهم گیرد.

اولین و مهمترین این ارگانها شورای حکام تعاونی است. این ارگان، متشکل از اعضائی که در مجمع عمومی توسط کارگران انتخاب شده اند، ارگان دائمی مدیریت تعاونی است و وظیفۀ آن نظارت بر اجرای تصمیمات گرفته شده توسط مجمع عمومی است. یکی از مسئولیتهای کلیدی شورای حکام انتخاب و انتصاب مدیرکل تعاونی است. مدیرکل تعاونی در بیشتر موارد از منابع بیرون از تعاونی مفروض، و گاه حتی از شرکتهای غیرتعاونی، است. مدیرکل و مدیر عامل در تعاونیهای بزرگ و متوسط شورای مدیریت را شکل می دهند. این شورا عهده دار هدایت امور روزمرۀ تعاونی است، و از آن این انتظار می رود که در انطباق با تصمیمات شورای حکام عمل کند.

یک ارگان مهم دیگر در امر هدایت تعاونیها شورای احتماعی آنهاست. این شورا، که متشکل از اعضای تعاونی است، توسط مجمع عمومی انتخاب می شود. شورای اجتماعی ارگانی مشورتی با وظیفۀ نمایندگی و دفاع از منافع اعضا به عنوان کارمندان شرکت مفروض است. انتظار از شورای اجتماعی این است که در برابر تمرکز مدیریتی شورای حکام و شورای مدیریت نوعی وزنۀ مقابل ایجاد کند. اهمیت فوق العادۀ کارکرد این ارگان وقتی روشن می شود که توجه کنیم تعاونیهای موندراگون اتحادیه های کارگری را به نمایندگی از کارگران عضو به رسمیت نمی شناسند. با این حال قدرت شورای اجتماعی و اقتداری که با آن اعضا را به عنوان کارمند نمایندگی می کند، در تعاونیهای مختلف بسیار متغیر است. کاسمیر (Kasmir) به سال 1996 تحقیق جالب در بارۀ مناسبات موندراگون و رزمندگی کارگری در منطقه انجام داده است.

در آخر باید از یک کمیسیون نظارت نام ببریم که در برخی از تعاونیها وظیفۀ داوری و حسابرسی را به عهده دارد. البته امروزه کار حساس و تخصصی حسابرسی غالباً به شرکتهای متخصص سپرده می شود.

ارگانهای نامبرده ساختارهای هدایت را در یکایک تعاونیهای موندراگون تشکیل می دهند، اما، همچون در هر ساختار دیگری و در هر سازمانی ، زندگی سازمانی روزانه در درون این ساختارها اشکال ویژۀ بسیاری به خود می گیرد. هر تعاونی منفرد غالباً از فرهنگ متمایز و جاافتادۀ خود برخوردار است. برای مثال، سطح مشارکت کارگران عضو در مدیریت روزانۀ تعاونی و هدایت شرکت، ای این تعاونی تا آن تعاونی بسیار متغیر است. در بسیاری از شرکتهای تعاونی حضور در مجمع عمومی ندرتاً از 50 درصد اعضا تجاوز می کند؛ مگر آن که تصمیگیری در بارۀ موضوعات استراتژیک مهمی – مثلاً تدوین طرحی برای تأسیس یک شرکت تابعۀ خارجی - در دستورکار مجمع باشد. در غیر این صورت، یا در صورتی که موضوع تغییری ناگهانی در منابع و امکانات شرکت – اعم از مثبت یا منفی – در میان نباشد، اخذ تصمیمات استراتژیک به شورای حکام سپرده می شود و تمایل این شورا بر آن است که تصمیمات مهم را در مشورت با شورای اجتماعی بگیرد. به عبارت دیگر، این کیفیت در حالت بهینه اش، سیستم کارآ و مثبتی برای دموکراسی نمایندگی کارگران است که در مقایسه با سطح مشارکت کارگران و قدرت تصمیم گیری آنان در بنگاه های سرمایه داری، نمی توان آن را شاهکار تلقی کرد.